白話績效管理
來源：人力資源部 作者：王輝
發布時間：2016-10-08
自從公司2016年3月全面推行績效管理至今，已經過去半年有余，從大家對績效管理的理解來看，一談到績效，大多數人立馬就會想到考核。下一刻，腦海里浮出的印象大概就是“填表、打分、扣工資”了。誠然，績效考核是績效管理中非常重要的一個環節，但這個環節僅是為了做好績效管理的一種手段，而不是目的。從推行績效管理這半年多的效果來看，很多單位和員工之所以對公司推行績效管理有所懈怠甚至排斥，大概也與大家對公司之所以推行績效管理的目的不夠明確的原因。如何才能抓住績效管理的“牛鼻子”，讓績效管理更好的為我們的愿景服務呢。首先我們需要弄清楚幾個問題。
魯中公路為什么要搞績效管理，怎么搞。
教條點來說，績效管理的目的無非就三個，一是實現公司業績增長和員工收入增長；二是提高員工積極性并激發員工潛能；三是提升管理效率，讓管理自動化，簡單化。但說一千道一萬，我想根本目的無非就是實現績效增長。什么是績效增長，這很好理解，對于魯中公路來說，就是擴大市場，增加產值和效益。而實現績效增長，就需要全體員工卯足精神，充分發揮積極性，變被動工作為主動工作、自動工作。
我們打個形象的比喻，績效管理就是“打江山，論封賞”。績效增長是“打江山”，績效分配就是“論封賞”，而績效考核則是如何“論封賞”的依據。這六個字必須要一起講，也就是說“打江山”是為了“論封賞”，“論封賞”是為了更好的“打江山”。不解決好“論封賞”的問題，人們通常不會那么積極的去“打江山”。同樣，如果不“打江山”，就沒有天地可分。尤其是當前全球經濟發展一體化的情況下，全球市場這塊有著無限商機的江山，很值得我們去打一打。通過搶占市場提升績效。沒有績效增長，空談考核和分配，沒有意義。同樣，只說績效增長，沒有績效考核和分配，觸及不到員工最關心的工資獎金、職位升降和人員去留，就缺乏績效增長的動力和環境。所以說，三者必須要緊密結合。
管理不是追求高大上，更不是趕時髦，而是簡單易操作，務實出效果。績效管理不是搭花架子，而是激發員工潛能，調動員工積極性，所以說，我們在做績效管理的時候，必須要充分發揮全體管理人員和員工的作用，任何好的管理，如果員工不動，就成了擺設，這也是我們一直在倡導自動工作模式的初衷。
搞績效管理，對魯中公路有什么用。
績效管理對于分公司管理來說，有著太多現實意義，首先通過績效考核，它可以讓我們管理人員能夠及時、全面的了解員工的工作，每個月都干了什么，干的如何，存在哪些問題，誰干的多，誰干的少等等等等，只要我們把員工每月的考核表拿出來一看，優劣好壞，一目了然。便于咱們管理人員工作的安排和開展，也便于員工的個人提升和發展。二就是為我們獎優罰劣，也就是提拔年輕人才，淘汰落后員工提供依據，不至于讓我們公司、分公司做一些決定的時候過于主觀，缺乏客觀的依據。一定程度上還能避免好好先生存在的幾率。此外，績效管理對公司整體發展的意義更是非同一般，通過績效管理結果的反饋，公司可以清楚的了解，目前員工的能力結構和能力短板，能夠針對性的補充、提升、調整人力資源結構。進而在用人管理上少走彎路，節約成本，更好的輔助公司整體戰略目標的實現。
然而，就是這么一個能夠幫助公司、分公司提高管理，實現公司和員工雙贏的制度，在魯中公路的執行卻是遇到了一些問題。
為什么落實績效管理存在這些困難。
從客觀上來說，績效管理算是管理學里面比較復雜和困難的一種管理方式，推行之初有些不適應也是可以理解。主觀方面，我想大概存在兩方面原因，一是一些管理人員對績效管理心存疑慮，“績效管理不是那么好搞的，搞不好適得其反，還不如不搞”。意思不假，但卻有失偏駁。績效管理就好像一把刀，用來切菜很鋒利，如果使用的人沒用好，不小心把手指給割傷了，你不能怪刀不好，只能怪自己技藝不嫻熟。所以我們不能因為個別單位績效沒做好，或者個別時候績效影響到了工資收入，就怪績效不好。
績效管理搞不好，通常來說都是執行者的問題，和制度無關。而說到執行，這恰恰卻是魯中公路目前最需要也是有所欠缺的。
此外一個原因，就是目前分公司還沒有完全把自己擺在一個公司的位置來對待，沒有主動的開展績效管理。許多時候，工作還需要公司三番五次的督促，拿著鞭子抽著才能走。從績效管理角度來說，作為專業化的分公司，作為員工實際工作的單位和部門，每個分公司、項目部才應該是績效管理的主體，我們應該盡己所能積極主動的去推行、修正、完善績效管理。而不是光靠著公司或是人力資源部的督促被動的去做，去執行。就跟小學生做暑假作業似的，應付老師，結果往往卻是迎來老師的一頓體罰。公司不是老師，大家更不是小學生。疲于應付的績效管理根本沒有意義。
如何解決分公司績效管理中的問題
談到績效管理存在的問題，有些人也許會感到很委屈，績效管理執行不好沒辦法，因為困難太多。那到底有什么困難呢，一問起，原因一大筐，后來一總結，無非就三個原因，一是沒人干；二是干活的人能力不夠，干不好；三是沒有錢，效果差。對于這三個問題，我們可以從頭捋一捋。
說到沒人做，公司做績效，并不是要求大家一定要親自上陣去做沖鋒陷陣的俠客，而是要做一個會指揮的將軍。就說前幾年一部全國熱播的電視劇《亮劍》，主人公李云龍就是一個有著鮮明個性的將軍，論武功，不如警衛員魏和尚，論勇猛，不及一營長張大彪，論學歷，比不上政委趙剛。但李云龍有一個獨特的本事，就是能串聯、激活整個團隊，能帶領團隊打勝仗。首先“有李云龍在，獨立團就嗷嗷叫，就像一對干柴烈火，一點就著”，其次“李云龍打仗鬼點子多”，再者，嚴格要求部隊“訓練隊伍真刀真槍，寧可訓練中受傷，也不能戰場上丟命”。所以說，作為管理者，要學會分解管理。
9月14日公司會議紀要講到，要注意提拔新人，學會使用新人，不能光指望少數幾個老人、能人，項目管理工作一個人是干不過來的，得會減壓，會分配，會管理，通俗點說就是，千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。要學會用指標去約束，去激發，如果你什么都攥在手里，要下屬干什么。不要怕他們出問題，施工中最怕的不是出問題，而是根本看不到問題，或者看到了問題不去解決，拼命去掩蓋，須知，問題同時也是機遇，問題點就是利潤增長點。問題解決了，利潤可不就理所當然提升了么。
二是員工能力不夠。一說到這個，很多管理者都在吐苦水，我們也想使用新人，但很多都是干毛巾，怎么擰也擠不出水。誠然，這里面有員工自身業務尚需提高的問題，但對于魯中公路當前實際而言，我們手中這條績效管理提升，員工潛能開發的毛巾絕對不是一條干毛巾，而恰恰是一條吸滿水的海綿，關鍵是看我們管理者有沒有能力，有沒有辦法去擠出來。分公司要想培養下屬成才，必須要給他機會，讓他自己去想，去做，去碰，使用就是最好的培養。如果你不給下屬機會，不去教會他們承擔責任，公司永遠不會出現能夠替你分擔，甚至是接替你的人，公司沒有人才，自然無法健康發展，這是一個不斷循環的過程。
最后說到這個錢的問題，的確，績效管理非常講究這個績效激勵，但績效激勵不僅僅是工資收入。除了票子，還有面子和位子。此外，激勵不是獎勵，在做好獎勵同時，也要恩威并施，雙管齊下。只獎不罰假管理，只罰不獎惡管理，獎要獎的心花怒放，罰也要罰的膽戰心驚。
魯中公路的未來是要繼續做大做強的，每個分公司以后很可能還會繼續開發一些新產業，成立一些子公司，管理如果還是小家子氣，怎么能當得了大家。
怎么認識績效管理中前后場的配合
當然，做好績效管理，怎么少得了前后場的密切配合。就如劉邦當年平定天下，論功行賞時所言：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”劉邦的這三個功臣，其實就代表著公司的前后場。張良是市場部和工程經營部，負責“運籌帷幄”，韓信是各分公司、項目部，所謂韓信點兵，多多益善。蕭何“鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道”則說的是公司負責人、財、物管理的三個后場部室。沒有蕭何月下追韓信，沒有蕭何的不絕糧道，前方勝利是很難取得的。這就是后場部室在管理、服務方面的巨大作用。放在績效管理中，就要求我們前后場必須要做好配合，前場做好執行，后場做好幫助，相互溝通，互通有無，共同把績效管理做出個樣子。
作為魯中公路的管理者，我們在低頭拉車的同時，也要抬頭看路。工程要做好，管理更要抓好，并且要善于抓住管理的牛鼻子，通過績效管理的有效推進，發掘員工潛能，提升公司管理，實現自動工作，最終實現績效增長，實現公司與員工利益的雙贏。
魯中公路為什么要搞績效管理，怎么搞。
教條點來說，績效管理的目的無非就三個，一是實現公司業績增長和員工收入增長；二是提高員工積極性并激發員工潛能；三是提升管理效率，讓管理自動化，簡單化。但說一千道一萬，我想根本目的無非就是實現績效增長。什么是績效增長，這很好理解，對于魯中公路來說，就是擴大市場，增加產值和效益。而實現績效增長，就需要全體員工卯足精神，充分發揮積極性，變被動工作為主動工作、自動工作。
我們打個形象的比喻，績效管理就是“打江山，論封賞”。績效增長是“打江山”，績效分配就是“論封賞”，而績效考核則是如何“論封賞”的依據。這六個字必須要一起講，也就是說“打江山”是為了“論封賞”，“論封賞”是為了更好的“打江山”。不解決好“論封賞”的問題，人們通常不會那么積極的去“打江山”。同樣，如果不“打江山”，就沒有天地可分。尤其是當前全球經濟發展一體化的情況下，全球市場這塊有著無限商機的江山，很值得我們去打一打。通過搶占市場提升績效。沒有績效增長，空談考核和分配，沒有意義。同樣，只說績效增長，沒有績效考核和分配，觸及不到員工最關心的工資獎金、職位升降和人員去留，就缺乏績效增長的動力和環境。所以說，三者必須要緊密結合。
管理不是追求高大上，更不是趕時髦，而是簡單易操作，務實出效果。績效管理不是搭花架子，而是激發員工潛能，調動員工積極性，所以說，我們在做績效管理的時候，必須要充分發揮全體管理人員和員工的作用，任何好的管理，如果員工不動，就成了擺設，這也是我們一直在倡導自動工作模式的初衷。
搞績效管理，對魯中公路有什么用。
績效管理對于分公司管理來說，有著太多現實意義，首先通過績效考核，它可以讓我們管理人員能夠及時、全面的了解員工的工作，每個月都干了什么，干的如何，存在哪些問題，誰干的多，誰干的少等等等等，只要我們把員工每月的考核表拿出來一看，優劣好壞，一目了然。便于咱們管理人員工作的安排和開展，也便于員工的個人提升和發展。二就是為我們獎優罰劣，也就是提拔年輕人才，淘汰落后員工提供依據，不至于讓我們公司、分公司做一些決定的時候過于主觀，缺乏客觀的依據。一定程度上還能避免好好先生存在的幾率。此外，績效管理對公司整體發展的意義更是非同一般，通過績效管理結果的反饋，公司可以清楚的了解，目前員工的能力結構和能力短板，能夠針對性的補充、提升、調整人力資源結構。進而在用人管理上少走彎路，節約成本，更好的輔助公司整體戰略目標的實現。
然而，就是這么一個能夠幫助公司、分公司提高管理，實現公司和員工雙贏的制度，在魯中公路的執行卻是遇到了一些問題。
為什么落實績效管理存在這些困難。
從客觀上來說，績效管理算是管理學里面比較復雜和困難的一種管理方式，推行之初有些不適應也是可以理解。主觀方面，我想大概存在兩方面原因，一是一些管理人員對績效管理心存疑慮，“績效管理不是那么好搞的，搞不好適得其反，還不如不搞”。意思不假，但卻有失偏駁。績效管理就好像一把刀，用來切菜很鋒利，如果使用的人沒用好，不小心把手指給割傷了，你不能怪刀不好，只能怪自己技藝不嫻熟。所以我們不能因為個別單位績效沒做好，或者個別時候績效影響到了工資收入，就怪績效不好。
績效管理搞不好，通常來說都是執行者的問題，和制度無關。而說到執行，這恰恰卻是魯中公路目前最需要也是有所欠缺的。
此外一個原因，就是目前分公司還沒有完全把自己擺在一個公司的位置來對待，沒有主動的開展績效管理。許多時候，工作還需要公司三番五次的督促，拿著鞭子抽著才能走。從績效管理角度來說，作為專業化的分公司，作為員工實際工作的單位和部門，每個分公司、項目部才應該是績效管理的主體，我們應該盡己所能積極主動的去推行、修正、完善績效管理。而不是光靠著公司或是人力資源部的督促被動的去做，去執行。就跟小學生做暑假作業似的，應付老師，結果往往卻是迎來老師的一頓體罰。公司不是老師，大家更不是小學生。疲于應付的績效管理根本沒有意義。
如何解決分公司績效管理中的問題
談到績效管理存在的問題，有些人也許會感到很委屈，績效管理執行不好沒辦法，因為困難太多。那到底有什么困難呢，一問起，原因一大筐，后來一總結，無非就三個原因，一是沒人干；二是干活的人能力不夠，干不好；三是沒有錢，效果差。對于這三個問題，我們可以從頭捋一捋。
說到沒人做，公司做績效，并不是要求大家一定要親自上陣去做沖鋒陷陣的俠客，而是要做一個會指揮的將軍。就說前幾年一部全國熱播的電視劇《亮劍》，主人公李云龍就是一個有著鮮明個性的將軍，論武功，不如警衛員魏和尚，論勇猛，不及一營長張大彪，論學歷，比不上政委趙剛。但李云龍有一個獨特的本事，就是能串聯、激活整個團隊，能帶領團隊打勝仗。首先“有李云龍在，獨立團就嗷嗷叫，就像一對干柴烈火，一點就著”，其次“李云龍打仗鬼點子多”，再者，嚴格要求部隊“訓練隊伍真刀真槍，寧可訓練中受傷，也不能戰場上丟命”。所以說，作為管理者，要學會分解管理。
9月14日公司會議紀要講到，要注意提拔新人，學會使用新人，不能光指望少數幾個老人、能人，項目管理工作一個人是干不過來的，得會減壓，會分配，會管理，通俗點說就是，千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。要學會用指標去約束，去激發，如果你什么都攥在手里，要下屬干什么。不要怕他們出問題，施工中最怕的不是出問題，而是根本看不到問題，或者看到了問題不去解決，拼命去掩蓋，須知，問題同時也是機遇，問題點就是利潤增長點。問題解決了，利潤可不就理所當然提升了么。
二是員工能力不夠。一說到這個，很多管理者都在吐苦水，我們也想使用新人，但很多都是干毛巾，怎么擰也擠不出水。誠然，這里面有員工自身業務尚需提高的問題，但對于魯中公路當前實際而言，我們手中這條績效管理提升，員工潛能開發的毛巾絕對不是一條干毛巾，而恰恰是一條吸滿水的海綿，關鍵是看我們管理者有沒有能力，有沒有辦法去擠出來。分公司要想培養下屬成才，必須要給他機會，讓他自己去想，去做，去碰，使用就是最好的培養。如果你不給下屬機會，不去教會他們承擔責任，公司永遠不會出現能夠替你分擔，甚至是接替你的人，公司沒有人才，自然無法健康發展，這是一個不斷循環的過程。
最后說到這個錢的問題，的確，績效管理非常講究這個績效激勵，但績效激勵不僅僅是工資收入。除了票子，還有面子和位子。此外，激勵不是獎勵，在做好獎勵同時，也要恩威并施，雙管齊下。只獎不罰假管理，只罰不獎惡管理，獎要獎的心花怒放，罰也要罰的膽戰心驚。
魯中公路的未來是要繼續做大做強的，每個分公司以后很可能還會繼續開發一些新產業，成立一些子公司，管理如果還是小家子氣，怎么能當得了大家。
怎么認識績效管理中前后場的配合
當然，做好績效管理，怎么少得了前后場的密切配合。就如劉邦當年平定天下，論功行賞時所言：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”劉邦的這三個功臣，其實就代表著公司的前后場。張良是市場部和工程經營部，負責“運籌帷幄”，韓信是各分公司、項目部，所謂韓信點兵，多多益善。蕭何“鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道”則說的是公司負責人、財、物管理的三個后場部室。沒有蕭何月下追韓信，沒有蕭何的不絕糧道，前方勝利是很難取得的。這就是后場部室在管理、服務方面的巨大作用。放在績效管理中，就要求我們前后場必須要做好配合，前場做好執行，后場做好幫助，相互溝通，互通有無，共同把績效管理做出個樣子。
作為魯中公路的管理者，我們在低頭拉車的同時，也要抬頭看路。工程要做好，管理更要抓好，并且要善于抓住管理的牛鼻子，通過績效管理的有效推進，發掘員工潛能，提升公司管理，實現自動工作，最終實現績效增長，實現公司與員工利益的雙贏。
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